任正非管理思想

作者: 阮一峰

日期: 2019年8月26日

前一段日子,網上出現了一個倉庫,收集了華為公司創始人任正非的講話稿,從1994年直到2018年,一共400多篇。

我把這些講話稿做成 epub 文件(下載),每天睡覺前讀一點。足足兩個月,總算全部讀完了,一百多萬字。下面就是我的讀后感。

我推薦大家也讀一下,眼界會不一樣。你會了解,年收入千億美元的公司怎么運作,最高層怎么思考問題,如何在全世界開展業務,十幾萬員工又怎么管理,獎金怎么分配。

如果你還不知道任正非的個人歷史,建議先滾動到本文結尾,讀一下附錄《答法國記者問》,這是他談自己最多的一次談話。

一、任正非的作用

任正非說過一段話,解釋他在華為的作用。

我剛來深圳,還準備從事技術工作,或者搞點科研的,如果我選擇這條路,早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白,一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗,你站在這上面,才摸得到時代的腳。

我轉而去創建華為時,不再是自己去做專家,而是做組織者。

在時代前面,我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理,如果不能民主的善待團體,充分發揮各路英雄的作用,我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求。

《為輪值 CEO 鳴鑼開道》(2011年12月25日)

后來,任正非說得更直接:

"我什么都不懂,我就懂一桶漿糊,將這種漿糊倒在華為人身上,將十幾萬人黏在一起,朝著一個大的方向拼死命的努力。"

他做的就是制度設計和組織建設,將所有員工團結起來,集中力量,在公司的戰略方向上發起主攻。

所以,他的講話內容大部分都跟企業管理有關,許多是非常細節的問題(如何建設駐外機構的員工食堂,就談了好多次),行業趨勢和未來方向他談得不多。這一點跟馬云正好相反。

二、生存危機感

任正非最大的特點,我認為,就是他有極強的生存危機感。

任正非始終擔心,華為會生存不下去。這一方面因為他充滿磨難的個人經歷,另一方面也跟科技行業的激烈競爭有關。雖然很多創業者都是小心謹慎,但是像這樣懷有濃厚的危機感,彷佛災難隨時就會發生的企業家卻不多見。

1997年,他說:

成功不是走向未來的可靠向導,我們需要將危機意識更廣、更深地傳播到每一個華為人身上。

誰能把我們打敗?不是別人,正是我們自己。古往今來,一時成功者眾多,持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生,我們只有時刻保持危機感,在內部形成主動革新、適應未來的動力,才可能永立潮頭。

我們要讓公司始終充滿危機意識,在做實中不斷優化自己。

1998年,他說:

我們的幼稚還體現在復雜的產品做得十分好,而應用在簡單地方就如此之差,遠遠不是科學的商人,這種不成熟性,處處都展示著公司的危機。

我們本來預測公司的危機可能在三年以后出現,而實際上,比這個估計更提前。既要發展,又要避開危機,唯有的辦法就是要大力加速改變現狀。

1999年,他說:

我們華為公司是一個隨時都會崩塌的危險的公司。危機是什么?危機就是我們還不知道危機在什么地方,或者我們感覺不到危機。如果知道危機是什么,華為就沒有危機了,就穩操勝券了。

2001年,他發表了長文《華為的冬天》。

我們正處在危機中,還有一項例證。就是處在危機并不認識危機,前方浴血奮戰,后方歌舞升平。

在華為公司,我們的冬天意識是否那么強烈?是否傳遞到基層?是否人人行動起來了?

公司所有員工是否考慮過,如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產,我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信,這一天一定會到來。面對這樣的未來,我們怎樣來處理,我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪,盲目樂觀,如果想過的人太少,也許就快來臨了。居安思危,不是危言聳聽。

如果華為公司真的危機到來了,是不是員工工資減一半,大家靠一點白菜、南瓜過日子,就能行?或者我們裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話,危險就不危險了。

十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想,怎樣才能活下去,也許才能存活得久一些。

失敗這一天是一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。 目前情況下,我認為我們公司從上到下,還沒有真正認識到危機,那么當危機來臨的時刻,我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木,是不是頭腦里已經沒有危機這根弦了,是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了。

今年我們要廣泛展開對危機的討論,討論華為有什么危機,你的部門有什么危機,你的科室有什么危機,你的流程的哪一點有什么危機。還能改進嗎?還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了,那我們可能就不死,

危機并不遙遠,死亡卻是永恒的,這一天一定會到來,你一定要相信。從哲學上,從任何自然規律上來說,我們都不能抗拒,只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題,我們就能延緩這個時候的到來。

在世界大潮中,我們只要把危機與壓力傳遞到每一個人,每一道流程,每一個角落,把效率不斷提升,成本不斷下降,我們就有希望存活下來。

任正非自己也知道,他對危機看得比較重,但是認為這樣沒什么不好。

全體員工要有悲劇感,也許只有強烈的悲劇感才能防止悲劇的真實上演。

三、堅持主業

正是由于強烈的危機感,他始終強調華為不能偏離主業,必須集中力量主攻戰略重點,牢牢占領市場。這樣才可能建立競爭優勢,不被對手輕易擊敗。

雖然地處深圳,華為從來沒有去碰房地產和股票,不碰那些可以快速賺錢的行業,而是集中精力做強主業。

1997年制定的《華為基本法》,第一條就是華為永不進入信息服務業,只做信息設備供應商。任正非這樣解釋:

華為決心永不進入信息服務業,把自己的目標定位成一個設備供應商。

這在討論中爭論很大的,最后被肯定下來,是因為只有這樣一種方式,才能完成無依賴的壓力傳遞,使隊伍永遠處在激活狀態。

進入信息服務業有什么壞處呢?自己的網絡、賣自己產品時內部就沒有壓力,對優良服務是企業的生命理解也會淡化,有問題也會推諉,這樣企業是必死無疑了。

在國外我們經常碰到參與電信私營化這樣的機會,我們均沒有參加。當然我們不參加,以后賣設備會比現在還困難得多,這迫使企業必須把產品的性能做到最好,質量最高,成本最低,服務最優,否則就很難銷售。

破釜沉舟,把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處于激活狀態。這是欲生先置于死地,也許會把我們逼成一流的設備供應商。

《華為的紅旗到底能打多久(1998)》

任正非對華為的定位就是"做信息管道",不碰信息內容,唯一的目標是讓信息通過華為的管道流動。

我們不可能建信息渠道,我們沒有那個能力。軟件業務我認為主要建立一個支持電信網絡寬帶化的構架,開放中間件平臺,讓別人的業務產品可以載在我們的平臺上。這個平臺支持擴大公司網絡產品的流量使用價值,至于管道內部的介質,由互聯網去做,我們不行。

我認為華為的未來,要聚焦在網絡制造上,做一個好的管道制造公司,產品做到水龍頭為止。任隨風云變換,業務產品不斷興亡,土地與平臺只會越來越豐富。目的是支持網絡的競爭力。

我每次批示,問你們是不是在做管道產品,不是做管道產品我認為就要切掉。將來一定會崛起一個偉大的管道公司,當然不一定是我們,但軟件不能分散公司的競爭實力。華為的軟件是為了推動管道的有效利用,未來寬帶的有線網和無線網的寬帶化,就是管道。所以我的批示是說:我們只做到水龍頭為止,水龍頭以外的東西我們暫時不要投資,否則的話,我們怎樣度過這場金融危機?這是我的看法,軟件怎么考核法?就和全公司所有部門一樣,正的現金流、正的利潤流、正的效益增長。

《與IFS項目組及財經體系員工座談紀要(2009年2月6日)》

四、極度重視利潤

公司如何才能生存下去?任正非認為,利潤是第一位的。沒有利潤,公司就活不下去,而且利潤必須豐厚,否則無法抵抗風險。公司所有的活動都必須以利潤為目標。軍人以勝敗論英雄,華為以利潤論英雄。

創業的早期,任正非特別強調,科研必須面向公司的利潤,不能去搞短時間內無法見效的基礎研究。

科研必須面向公司。如果人類給你發獎金,你就面對人類去做吧。因為待遇是我們公司給你發的,所以你要面對公司的核心競爭力提升,才能給你評價!

有人可能不太接受我的觀點,說我在做著完全的創造發明,和梵高的畫是一樣的,也可能死了多少年之后,一張紙可以賣到2000多萬美金,如果你留下遺囑的話,我們會忠實地將這筆錢轉給你的受益人。

華為長期還會處于技術實用性研發階段,我們的創新是有局限性的,就是提高華為的核心競爭力。有些人很不理解,我做出的東西,明明是最新的爆出冷門的東西,他做出來的大眾化的東西,卻給他要評出一個創新獎。我認為你做出的東西沒有商業價值,就由人類來給你發獎吧。

(在"創業與創新"反思總結交流會上的講話,1999年。)

有一年,由于科研人員不了解市場需求,做出來的產品市場滯銷,倉庫里堆積如山。任正非提出,發年終獎的時候,將這些賣不出去的產品打包,科研人員一人發一包拿回家,看看自己做出了什么東西。

任正非曾經說過,華為是技術商人,不是科研機構。

華為做的是技術商人,不是科學家,科學家可以什么都不管,一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對科學家來說,這是可以的。但是對我們呢?我們只研究蜘蛛腿,誰給我飯吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客戶需求......

《在變革戰略預備隊誓師及頒獎典禮上的座談紀要(2015年5月8日)》

等到后來站穩腳跟,華為逐漸成為行業領頭公司時,任正非這時才開始允許公司對基礎研究投資,資助知名教授。

為了保證利潤,在早期,華為是不做品牌的。因為做品牌要投入大量廣告費,對利潤影響太大。

我們要堅持放棄品牌的路線不能動搖,我們不能昨天放棄了品牌,今天轉過來也要做品牌。今天終端賺的錢,賺的就是廣告費,賺的就是渠道費。其實我們就是把廣告費砍掉了,把渠道費砍掉了,然后我們就有點利潤。不能因為我們今天在委內瑞拉有了成功,就盲目的起來去做終端的品牌,這一點我是不同意的。因為我們要做品牌,每年的付出的錢是巨大的,做品牌不是很簡單的。

《在委內瑞拉與員工座談紀要(2007年7月3日)》

五、盡可能降低成本

只要降低成本和費用,就能產生利潤。任正非非常喜歡舉越南的鐵塔作為例子。

我在越南提出一個問題,百年一遇的臺風,把愛立信的鐵塔吹倒了,諾基亞的鐵塔也吹倒了,就我們的鐵塔沒有倒,我請問你這個財務人員,如何評價?

這說明對成本管理并沒有做好,這說明項目存在過度交付的問題。就像飛利浦的燈泡,只有兩年壽命,用了兩年剛好壞掉,這就是最好的產品。如果客戶只付了兩年燈泡的錢,但是我們保證10年的壽命,只能說明我們不懂經營。

但是我們當年考市場人員和財務人員的時候,每個人都充滿了自豪感,你看,諾基亞和愛立信的鐵塔都倒了,就我們沒倒,華為的水平多高啊!華為公司的鐵塔只有一個標準,在永遠不會有臺風的沙漠里,裝的也是這種鐵塔。我們僵化地制定了太高的標準,為此我們每年多浪費了10萬到20萬噸鋼鐵。所以,我們今天必須加強項目財務的有效管理,我想三五年后我們一定會看到有結果。

《與羅馬尼亞賬務共享中心座談會紀要(2011年06月14日)》

為了降低成本,必須減少非生產人員。有些崗位不需要高學歷,以前招碩士生,現在改成招大專生,也能把成本降下來。

永遠要合理地減少非生產性人員,增加專業與業務人員,才有可能提高人均效益。各級干部一定要把自己部門內部效率低、不出貢獻的人淘汰出去。不能因為也在做工作,與周邊關系、上下級關系不錯,就一直遷就,如果一個干部不懂得通過主動置換,去創建一個更有效的組織,這個干部是不合適做一把手的。

我們要進一步對崗位責任制進行合理設計,不必處處要求高學歷。不合理的使用高學歷,就是高成本。我們的管理已經逐步變得規范,操作已經明晰,在相當多的崗位上,可以開放專科生上崗。一定要把成本降下來。

我們的出路只有二個選擇,一條是降低工資,一條是多做一些工作,如果大家不愿意降工資,那就要更加努力工作,舍此難道還有更高明的辦法嗎?

《干部工作會議上的講話》,2004年

機關就是非生產人員,所以要精簡機關,讓辦公成本降下來。而且機關不是管理部門,是服務部門,時刻支援前線。

公司主要的資源要用在找目標、找機會,并將機會轉化成結果上。我們后方配備的先進設備、優質資源,應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用,提供有效的支持,而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線,但擁有太多的權力與資源。

就是把決策權根據授權規則授給一線團隊,后方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了,流程梳理和優化要倒過來做,就是以需求確定目的,以目的驅使保證,一切為前線著想,就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程,精簡不必要的人員,提高運行效率,為生存下去打好基礎。

當然炮火也是有成本的,誰呼喚了炮火,誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統支持力量,必須及時、有效地提供支持與服務,以及分析監控。公司機關不要輕言總部,機關不代表總部,更不代表公司,機關是后方,必須對前方支持與服務,不能頤氣頗指。

后方平臺(包括設在前線的非直接作戰部隊)要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設置的目的,就是為作戰,作戰的目的,是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊,作戰部隊不需要的,就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心,按需要多少支持,來設立相應的組織,而且要提高后方業務的綜合度,減少平臺部門設置,減少內部協調,及時準確地服務前方。

《銷服體系奮斗頒獎大會上的講話(2009年1月16日)》

六、裁員,再裁員

如何保證華為始終具有競爭力,持續獲得利潤?任正非認為,裁員是必不可少的。這樣可以淘汰不適任的員工,激活團隊,空出位置補充新人,避免公司出現惰怠。

我在美國時,和 IBM、 CISCO、LUCENT 等幾個大公司領導討論問題時談到,IT 是什么?他們說,IT 就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作,以降低運作成本,增強企業競爭力。

《華為的冬天》,2001年

大家一定要有一個心理準備。我們可能會不斷地擴張,也會產生不斷的裁員。 因為整個環境是在大變化的,隨時隨地你們都可能會被裁掉,包括我自己在內。

裁員的過程中,每個骨干可以向有關部門申訴,"我是什么樣的骨干,我做過什么貢獻,為未來能承擔什么責任"。不要賭氣,你愿意留在華為工作的話,你可以申訴,大家加強溝通,但是裁員是永遠不可避免的。自動降薪也是一樣,我們的薪水如果只能升不能降的話,這個公司也是一個悲劇。

裁員時我們要友好,請人家吃頓飯,歡送歡送,送點禮品。我們不是有勸退指標嗎?勸退最高可以送12個月的工資,我們有這些東西都是一種友好的表現,各級部門要善于理解公司這種友好的態度。以后還會裁員,這是毫無疑問的,這一點我們決不會向員工做太平的承諾,我們永遠不會太平,是因為市場競爭太激烈,我們又不是強手。世界上沒有一個上帝能保證我們是常勝將軍,我們怎么保證員工終身能在公司工作呢?我們沒有這個承諾保證。

所以我建議從現在開始, 員工們都少一些主人翁意識,多一些打工心態,我到這個公司是打工來的,我要好好干,不好好干就會被裁掉。我說的是少一點,而不是沒有,這也是針對一部分員工說的,他們的主人翁精神太強,進入公司后事事關心,但自己的本職工作做得不好,突然被主管調整,心里想不通,我這么愛公司,關心公司,這么主人。需知每個人在公司的工作地位是以本職工作做好來確定的。

《與員工的對話(2000年)》

華為對于效益不好的部門,政策就是七個字:"減人,增產,漲工資"。整個部門發一個總額固定的薪酬包,你們想要漲工資,就要減人,把減掉的人的工資分給其他人。

華為對于基層員工實行絕對指標考核,只要績效超過考核線,就算合格;對于高級干部實行末位淘汰制,如果排名靠后,就要撤換。這也是為了保證團隊始終具有奮斗精神。

最近中國航母選人的方式對我啟發很大。中國航母選的人都是"瘋子",不是"瘋子"不要,選的就是那些終生熱愛航母、具有獻身精神的人員。不然干十年,你要轉業,燒這么多油培養的經驗全沒用了。

西點軍校的末位淘汰制設計出來的,是為了選拔將軍。它的原理是不管整個隊伍如何優秀,都要將排在后面的分子末位淘汰掉,形成擠壓,逼先進更先進,從而產生更多地將軍。我們一般崗位的員工,經驗是主要的,他們的生產技能,資歷也是重要的。用不著A、B、C的擠壓,擠壓可能使基層員工不團結(他沒有這么高的理解力),而且耗費了大量的人力資源,他們實行絕對考核更適用;這些員工天天面面相見,不用寫考核日記,減輕他們的負擔,把精力好好用在工作上;基層員工也不用走之字形成長的路,還是干一行,愛一行,專一行,在最佳角色上做出貢獻。更不能頻繁考試,讓他們的精力不用在生產上。我們絕大多數員工應該快樂的度過平凡的一生。他們不想當將軍,不想跳"芭蕾",就不必受那個磨難。只要貢獻大于成本就可以了。但他們也不要羨慕那些更努力的人。我們把人力資源管理的精力,聚焦牽引優秀員工的進步上,促進他們更優質的成長。這也符合戰略競爭力量不應過多消耗在非戰略目標上的原則。

《任正非談話紀錄(2015年3月10日)》

七、如何提高管理效率

為了實現利潤,每個部門一定要有指標考核。指標必須數量化,這樣才可以比較。內部部門也要對服務定價,這樣可以進行內部結算,從費用中心轉變為利潤中心。

追求管理的效率可能就是要堅定不移地實行定編、定員,確立有效的考核模式,一定要加強預算管理、業績考核管理,在未來2~3年內,主要部門要從現在的費用中心轉變成利潤中心。

我們要堅持責任結果導向的考核機制,各級干部要實行任期制、目標責任制,述職報告通不過的,有一部分干部要免職、降職。

要堅持員工聘用合同制,一部分員工已經不太適合這些崗位了,我們應該有新陳代謝。我們考核的文化,要走向高績效文化。

我們必須合理減少管理層級,擴大基層團隊的管理控制量,縮小團隊的數目。盡可能地壓縮行政管理干部的數量,降低非生產勞動力的比例。我們的出路一是增加銷售額,二是降低成本。

《干部管理培訓班上的講話》, 2003年。

干部都有聘期。聘期結束后,薪酬和崗位都要重新評定,沒有達到目標,就要降職降薪。

一個人說,我很努力,工作也做得不錯,思想品德也好,為什么我不能繼續任職?因為標準是與時俱進的,已經有許多比你進步快的人,為了公司的生存發展,你不一定能保持職務。長江一浪推一浪,沒有新陳代謝就沒有生命,必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方式。

我們堅持責任結果導向的考評制度,對達不到任職目標的,要實行降職、免職,以及辭退的處分。公司決定,對完不成任務的部門,一把手要降職、免職處分,同時決不能在本部門將副職補充提成正職,不然,以后就會出現正、副職的不合作。2005年以后要同時凍結這個部門全體成員下一年度的調薪,不管他是否調出去。將來從后進部門調往先進部門工作的人,要適當地降職使用。除非因公司決策錯誤而撤銷的項目人員。

對于機關這類難以確定目標來考核的部門,我們實行今年的人均工作量與去年的人均工作量相比,進步不大的部門,正職就應受降職處分。

八、人均效益增長是核心指標

考核的核心指標是人均效益。

一個企業最重要、最核心的,就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。

不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率,而且也包含了人均潛力的增長。

人均效益就是看勞動的投入產出比。

一定要看勞動投入產出比,要有績效目標。部門一把手要勇于挑指標下去,而不是為部門來和公司討價還價,那公司會崩潰的,這樣的干部是不能培養的。

部門述職抓核心指標,把今年的指標和去年的指標比,指標不好你就要往下走。和同行比會掩蓋他自己的問題,自己與自己比他就會急。

工資要計入成本,以后我不看人均銷售收入,轉到考核勞動投入產出比。

人均效益每年應該增長15%以上,才算合格。

我們怎樣才能活下來。同志們,你們要想一想,如果每一年你們的人均產量增加百分之十五,你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止百分之十五吧。我們賣的越來越多,而利潤卻越來越少,如果我們不多干一點,我們可能保不住今天,更別說漲工資。

我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了,我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受,我認為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。 一個部門領導沒有犯過什么錯誤,但人均效益沒有增長,他應下臺了。

另一個部門的領導犯過一些錯誤,當然不是品德錯誤,是大膽工作,大膽承擔責任,缺經驗而產生的錯誤,而人均效益增長,他應受到重視。若他犯的錯誤,是集體討論過的,錯了以后又及時改正了,他應受到提拔。各級干部部門,要防止明哲保身的干部被晉升。在一個系統中,人均效益的指標連續不增長,那么主要部門領導與干部部門的人,應全部集體辭職。因為,人是他們選的,您選了些什么人。

《華為的冬天》,2001年。

九、績效考核

績效越突出,獎勵就越多。華為的利潤都是分給員工的。

我們希望一般骨干員工的薪酬高于社會可比崗位20%-30%,但是優秀骨干員工可以高出幾倍。你看我這二十多年講話,一貫主張多發錢,發給誰?優秀人員!

考核的時候只看結果,不看過程。

我們當年也走了彎路,強調關鍵事件過程行為考核,強調過程,而不是結果。很多人一步就把事情做完了,沒有過程,只有結果,卻得不到積極的評價,非逼著人家制造一點復雜才行。我們今后不要講過程了,就講責任結果。

工齡不作為待遇標準,而且,職級工資要封頂,每年的收入主要由該年的績效決定。

我們從來不強調按工齡拿待遇。經常看到調薪的時候有人說"這個人好幾年沒漲了,要漲一點工資。"為什么?這幾年他的勞動質量是否進步了?他的貢獻是不是真大了?如果沒有,為什么要漲工資?我們有的崗位的職級為什么不封頂呢?要封頂。有的崗位的貢獻沒有變化,員工的報酬不能隨工齡而上升。我們強調按貢獻拿待遇,只要你貢獻沒有增大了,就不應該多拿。我們公司把股票分給了員工,大家不僅獲得了自己勞動的報酬,甚至還獲得了資本增值的報酬,這種報酬比較多,對公司的影響就比較大。有人就因此惰怠。要防止在奮斗者這個層面也產生惰怠者。

《華為關于如何與奮斗者分享利益的座談會紀要(2011年04月14日)》

十、員工必須是奮斗者

任正非認為,華為的主體員工必須是奮斗者。"只有奮斗才會有未來,我們奮斗可能會不成功,但不奮斗肯定是不成功的。"

所謂奮斗者就是"一些懷抱著理想、有偉大抱負、愿意為這個事業獻出這一生的人,因為你熱愛,就無怨無悔。"為了事業,全力拼搏,完全投入到工作中去,一定要達到目標。奮斗者的一個標準就是主動放棄所有帶薪休假,為公司創造出利潤以后,可以享受回報。

在任正非看來,選擇職業是"愛一行,干一行;干一行,專一行"。你選擇華為,是因為你喜歡這個行業;既然你喜歡,進了公司沒有理由不好好做。

當然,只求做好本職工作,希望按時下班,不當奮斗者,也是允許的。但是那樣就只能拿固定的低薪,不能享受獎金。

不奮斗的干部、專家,不是公司的寶貴財富。

人的天性就是要多休息,追求舒服,這樣的話,企業如何發展。華為的理念"以奮斗者為本,長期艱苦奮斗",就是針對這種人性的惰怠產生的。

員工都可以到食堂用餐。......(也)可以選擇放棄(食堂)用餐,但是不能形成一堆人下班買菜做飯的氛圍。精力要用在作戰上。

《在行政流程責任制試點進展匯報會上的講話(2014年11月4日)》

為了保證員工始終有奮斗精神,任正非要求不得使用"員工滿意度"作為考核指標。

怎么行政系統出來一個莫名其妙的員工滿意度,誰發明的。員工他要不滿意,你怎么辦呢?現在滿意,過兩年標準又提高了,又不滿意了,你又怎么辦?

不要隨便使用員工滿意度這個詞來作為考核的鞭子。員工滿意度是與成本有關的。歐洲曾經是一個幸福社會,現在大罷工風起云涌。原因是沒有足夠的錢去滿足人民日益增長的物質要求,適當的降低也不為人民答應。實質上人民的要求是無法充分滿足的,只能在適當條件下,達到適當的水平。我們要理解舒舒服服是不可能長久的,唯有艱苦奮斗才能創造好的生活。

我們提以客戶為中心,不斷提高客戶滿意度,是因為只有客戶不斷地給我們合同,我們才能產生生存必須的利潤。客戶滿意就是要我們吃些苦才能實現。因此,我們在生活上僅給員工提供基本的生活保障,標準的生活服務。員工想生活再好一些,就像工作服與時裝一樣,時裝是個性化的,好看,但錢較貴。員工希望自己的生活再好一些,就如穿時裝一樣,自己應從工資、獎金、補助中支付一部分才可能自己去改善。個人的自由個人來承擔。

《在全球行政人員年度表彰暨經驗交流大會座談紀要(2010年03月04日)》

(正文完)

附錄:答法國記者問(節選)

2013年11月25日

記者:您是個低調的人,我們希望了解您是什么樣的人,您的童年是怎樣的,您來自哪里?

任:我小時候生長在貴州的一個少數民族邊緣小鎮(鎮寧縣),在小鎮讀了小學和中學,隨父親工作變動,到了很小一個城市(都勻市)讀中學,然后考上大學。我父母都是中、小學教師,雖然他們沒有給我們寬松的物質生活條件,但在我們的教育上付出非常大。

記者:希望您接著向下說。

任:我考上大學后,學的是建筑,在重慶建筑工程學院。電子方面是自學的,是改行了的。

記者:后來我們知道您從軍了一段時間,有人說您那段時間做的是工程方面的工作,也有人說是密碼方面的工作,有人說是軍官,也有人說不是軍官。

任:大學畢業后我是當兵了,當的是建筑兵。當然是軍官,不是士兵,在中國"當兵"這個說法是指行業,而不是職位。我當兵的第一個工程就是你們法國公司的工程。那時法國德布尼斯·斯貝西姆公司向中國出售了一個化纖成套設備,在中國的東北遼陽市。我在那里從這個工程開始一直到建完生產,然后才離開。

我跟法國很有緣分,第一個工程就是法國的。我是從事石油裂解開始的油頭8個裝置的自動控制工作。當時有400或600多個法國專家在現場指導工作,他們教了我化工自動控制。

因為當時中國比較貧窮,國家的理想就是每一個老百姓都能穿上化纖的衣服。中國人那時認為化纖的衣服很挺,不打皺,很漂亮。那個化纖廠建好以后中國就改革開放了,改革開放后中國人認為棉布比化纖好。

化纖有個缺點,不透氣,一旦著火以后沾在身上燒很危險。這個廠沒有實現給每個中國人提供化纖服裝的夢想,后來轉變為做包裝袋材料,而不是做衣服了。(記者:絲綢更好。)絲綢很貴啊,那就更不可能了。那時候中國人總體生活水平還是很低的。

所以為什么那個時期以化纖為中心,就是為了解決中國人的溫飽問題。像現在法國奢侈品對中國的出口,在那時候連印象都沒有,因為30年前中國的基本問題是溫飽問題。

記者:當時您已經想到要創業嗎?因為創建一個像華為這樣的企業,不是什么人都能想到的。

任:沒有。因為中國改革開放后,鄧小平要裁減軍隊,要裁減非戰斗部隊,比如鐵道兵和基建工程兵,我們就脫下軍裝了。

記者:你創建華為時,政府是否鼓勵你們創業?

任:我們脫下軍裝以后就要走向生活。其實那時我們很缺乏生活能力的,因為不熟悉市場經濟。中國當時正面臨著社會轉型,我們這種人在社會上,既不懂技術,又不懂商業交易,生存很困難,很邊緣化的。我轉業在南海石油深圳開發服務公司工作,這個公司主要是蓋房子。(記者:哪年)1982到1983年,這時已經是市場經濟時代了。

南海石油深圳開發服務公司,它不屬于石油系統,隸屬深圳市政府。深圳想給南海石油多蓋些房子,賺它的錢。我因為不適應市場經濟和管理方法,沒有干好,人家也不要我了,我只好辭職找工作。

記者:為什么走上電信這一行?

任:如果我去賣水果,你也會問我為什么去賣水果。但是如果我聰明的話,不走上電信,也許對我的人生意義會更大。如果我去養豬的話,這時可能是中國的養豬大王了。豬很聽話,豬的進步很慢,電信的進步速度太快,我實在累得跑不動了。

不努力往前跑就是破產,我們沒有什么退路,只有堅持到現在。我根本跟不上電信發展的速度。那個時候就是錯誤地以為電信產業大,好干,就糊里糊涂地進入電信了。進去后才知道電信最難干,它的產品太標準了,對小公司是一種殘酷。

但是我們退不出來了,因為一開業一點錢都沒有了。退出來我們什么錢都沒有了,生活怎么過,小孩怎么養活。退出來,再去"養豬"的話,沒錢買小豬,沒錢買豬飼料。因此也不可能改行了,只好硬著頭皮在電信行業前行。

記者:您是指開始很不順利?后面才好些?

任:應該是無知,我以為電信市場那么大,我做一點點養活我就行了。進來才知道電信不是小公司能干的,標準太高了,進步太快了。要活下來只有硬著頭皮干到底,不然就干不下來了。那時應該說和我們同樣傻走上電信行業的公司有幾千家、上萬家,也許他們早認識到他們的傻,所以轉到別的行業成功了。

記者:當時中國政府是否有鼓勵計劃,鼓勵人們在電信領域投資?

任:我們那時是因為傻繼續走下來了,越往前走公司越少,越走越孤單。當時中國最大的問題是上千萬"知識青年"從農村返回城市,無法就業,政府那時鼓勵大家去賣大碗茶、賣饅頭等做生活。這些人那時叫個體戶,做得很成功的就叫萬元戶。萬元戶的概念就是一年能掙1000歐元,在那個時候可能是大明星了,政府渴望解決知識青年回城就業問題。我也就是一個成功的個體戶。

有些成功的個體戶就開始雇工,成為雇主,那時有法律規定雇工不得超過8個。中國的市場化,私有化就是從這樣的情況磕磕碰碰開端的。不可想象今天可以十幾萬的雇工。

中國那時還沒有想到在高科技產業產生突破,高科技在那個時候的中國還認為是高不可攀的事。中國那時想解決的是文革的后遺癥,使國家盡快穩定下來。在那個變化的時代,我們這個年齡段是很容易被時代拋棄的。轉型的時代,中國從封閉的落后時代,轉化到現代化電腦化的時代,我們這個年紀是最沒有價值的。電腦不懂,英文不好。

那時最代表中國潮流的是大面積的出國留學,吸收外國的經驗,這對中國后來的經濟發展起到很大推動作用。我們那個時代沒有條件出國留學,只能看看書,從書中了解外國的經驗是什么。

記者:那您當時為什么沒條件出國呢?

任:第一,我有老婆小孩,他們要吃飯、上學,總不能留學兩年不管他們吧!第二,我本人英文不好,我自學英文要花很長時間。又要掙錢又要補習英文對我來說是很困難的。因此我目光短淺一點,沒有出國。

記者:華為公司的名字是您建立初就起的,還是后來起的?華為是中國繁榮的意思?

任:我們當初注冊公司時,起不出名字來,看著墻上"中華有為"標語響亮就拿來起名字了,有極大的隨意性。華為這個名字應該是起得不好。因為"華為"的發音是閉口音,不響亮。所以十幾年來我們內部一直在爭議要不要改掉華為這個名字,大家認為后面這個字應該是開口音,叫得響亮。最近我們確定華為這個名字不改了。我們要教一下外國人怎么發音這個名字,不要老發成"夏威夷"。

記者:中國在繼續變革,您擁有華為1.4%的股份,您想怎樣把您的股份傳給子女?    任:我在開放改革的整個歷史過程中僅僅是個過客,我沒想過身后什么事,我太太的觀念是把兒女培養成有能力的人。她說前面十幾年辛苦,后面一輩子都不苦。如果前十幾前沒有努力教育好孩子,孩子沒有教育好,后面幾十年都是痛苦的。我贊同她的觀點。

我太太為了教育孩子,一生就是做了家庭婦女。(有幾個孩子?)三個孩子,因為我孩子總體教育是成功的,所以我從來沒有考慮過財產怎么分配的問題。

記者:為什么你只有1.4%的股份,而不是更多,以便更好地把握企業的經營?

任:為什么要持有更多的股份?能不能解釋一下?難道我要一輩子承擔企業的經營責任嗎?遲早一天我會得老年癡呆的。總有后面的人比我們優秀,就讓他們去管好了。后面人也會更辛苦,他們錢比我還少。

記者:您在董事會里掌握的表決權是否比股份份量更重?

任:我們是一人一票制,而不是根據股權重量。在董事會上我說得對大家聽取,我說的不對,大家反對,我們從來都是民主討論。

記者:您一生為人低調,媒體見得不多,為什么今天您這樣做了?而且選擇在法國?

任:我一貫不是一個低調的人,否則不可能鼓動十幾萬華為人。在家我平時都和小孩一起瘋。家里讀書的小孩經常和我聊天,我很樂意夸夸其談。我并不是像外面媒體描述的低調的人。

(完)

留言(74條)

來解釋下emmc、P月門、綠屏門?或者哄蒙ppt os?不好好用心做產品,空搞理論倒是很有一套。完全是騙人的。

貴博也淪陷,被收買了,取關取消訂閱。

引用Delectate的發言:

來解釋下emmc、P月門、綠屏門?或者哄蒙ppt os?不好好用心做產品,空搞理論倒是很有一套。完全是騙人的。

貴博也淪陷,被收買了,取關取消訂閱。

這只是博主的讀書筆記性質的記錄,這算什么淪陷不淪陷的?

引用Delectate的發言:

來解釋下emmc、P月門、綠屏門?或者哄蒙ppt os?不好好用心做產品,空搞理論倒是很有一套。完全是騙人的。

貴博也淪陷,被收買了,取關取消訂閱。

這是阮老師自己總結的,人家說的具體是管理的層面的東西。騙人?你有幾個錢騙你?

引用Delectate的發言:

來解釋下emmc、P月門、綠屏門?或者哄蒙ppt os?不好好用心做產品,空搞理論倒是很有一套。完全是騙人的。

貴博也淪陷,被收買了,取關取消訂閱。

我覺得不用那么極端,兼聽則明

企業追求利潤最大化,而不是質量最大化,這個有一定道理。不管何時,都會面對長期利益和短期利益的取舍。

引用Delectate的發言:

來解釋下emmc、P月門、綠屏門?或者哄蒙ppt os?不好好用心做產品,空搞理論倒是很有一套。完全是騙人的。

貴博也淪陷,被收買了,取關取消訂閱。

要不領個獎再走啊喂?

樓上腫么了,反應這么大。辯證地看待,總歸有收獲。

企業要存活,要發展,需要艱苦奮斗我可以理解 ..
人活著又是為了自由和幸福 ..
現在沒太想清楚,這之間是否是矛盾的?或許應該怎么調和這之間的矛盾?

都是些空話,忽悠的一套一套的

可以學的很多····他更像一個外交官


Delectate 這位有點太狹隘了····發表一個觀點而已···非要搞成非黑即白···

所有的哲學,人世間的道理……。
嗯,哈哈。
想知道這些就去創業吧。

引用Delectate的發言:

來解釋下emmc、P月門、綠屏門?或者哄蒙ppt os?不好好用心做產品,空搞理論倒是很有一套。完全是騙人的。

貴博也淪陷,被收買了,取關取消訂閱。

我覺得里面有些管理方法就不錯,仁者見仁智者見智。

引用Delectate的發言:

來解釋下emmc、P月門、綠屏門?或者哄蒙ppt os?不好好用心做產品,空搞理論倒是很有一套。完全是騙人的。

貴博也淪陷,被收買了,取關取消訂閱。

請列舉完全沒有污點的企業

國營企業很煩啊。要不是和政府或者某黨有關系,是不可能做到那么大的。

在這里我想引用錢穆先生中的一些觀點來說明我們應該如何看待任正非的講話,非原文
大意是:任何一項制度或政策在當時都有其外部的需要,也有其內部的用意,在當時必然有一定的合理性和原因,也
所以我們應結合當時華為的團隊規模\主要問題\競爭對手\主要產品\大環境等多項因素,應少關注任正非具體的結論,而應更多的關注任正非如何看待問題,分析問題,解決問題,因為結論實際上有很多隱藏的上下文前因后果等

從管理者的思維考慮,希望員工是奮斗者無可厚非,但是從員工的角度考慮,我熱愛這一行并不是我必須為此放棄個人生活的充分條件。

以前比較討厭這種所謂的“成功學”,現在覺得自己應該Open Mind,學人長處

大概刷了刷。不過我自己對華為已經先入為主,畢竟在國內做大,后臺還是得有人的,講什么成功管理論的話,我倒覺得能不能管理好不是那么關鍵,而是能不能抓住好時機罷了。?????♂? 這個可能也是華為辭退35歲的工程師帶來的先入為主的感官吧。
成功人士說什么都是香的,然而模式未必能復制。

很多年前訪問過阮老師的網站,今天從推特過來又拜訪了。

資產階級????

拜託... 沒有解放軍跟黨高層的關係, 華為可以搞起來??
博主要不要研究一下華為資金結構先?

※從十幾年前就開始看博主經濟方面的文章到現在, 現在怎麼好像有點變質了...

看到裁員那邊就更可笑了, 我們自由民主資本主義國家的企業都不敢隨便裁員了.
結果你們"社會"主義國家最大"民企"的老闆公開將裁員列為追求利潤的方法之一,
然後還一堆人吹捧...
太搞笑了....

長期面對這樣大的壓力,員工的幸福感肯定很低吧。
但是高額薪水與幸福感畢竟是魚和熊掌,看個人取舍吧!

引用Jeff的發言:

看到裁員那邊就更可笑了, 我們自由民主資本主義國家的企業都不敢隨便裁員了.
結果你們"社會"主義國家最大"民企"的老闆公開將裁員列為追求利潤的方法之一,
然後還一堆人吹捧...
太搞笑了....

不積極工作 還不讓裁員了?你每天上班睡大覺,也能白拿工資嗎

任總是《毛選》的優秀實踐者

引用Delectate的發言:

來解釋下emmc、P月門、綠屏門?或者哄蒙ppt os?不好好用心做產品,空搞理論倒是很有一套。完全是騙人的。

貴博也淪陷,被收買了,取關取消訂閱。

來秀智商下限了!!!

引用老畢的發言:

不積極工作 還不讓裁員了?你每天上班睡大覺,也能白拿工資嗎

問題是民主國家并非全是上班睡大覺,谷歌的開發效率和創新能力也不是靠裁員獲取的。國內的加班很多是干耗時間,效率還不如8小時內來的高。

過分集中的權力結構和關系體制,很多員工只能通過高薪彌補加班帶來的諸多不平衡,例如: 身體健康,家庭關系,文娛活動。于是很多工作基本上都變成了青春飯,一到老年就卸甲回鄉或者移民國外。社會節奏催生了太多快餐式的人才,缺乏長久的沉淀,更別提厚積薄發這回事了

https://www.cnblogs.com/chuma/p/11406783.html
昨天在博客園看到這篇博客,今天又看到了這篇讀書筆記,一定是巧合。

華為這是要變邪教了么

反正只要是資本主義的思路,最后就是老板+機器人才是最終贏家。請參見《美國工廠》

引用老畢的發言:
不積極工作 還不讓裁員了?你每天上班睡大覺,也能白拿工資嗎

我原文是寫"不敢隨便裁員", 你可以看成"不讓"裁員?
閱讀障礙嗎?

優勝劣汰,

將人一生中生產力最高的時期用完后就裁員?

說實話,不敢茍同。不是所有企業都適合這套方案

成王敗寇可懂?倖存者理論可懂?這些雞湯文,管理哲學恐怕只有傻子才會信。
什麼代表,什麼理論,什麼夢都是利益階級的自我意淫。

引用redditor的發言:

都是些空話,忽悠的一套一套的

我最服的就是您這種人,敢于一棍子打死任何事

引用Jeff的發言:

我原文是寫"不敢隨便裁員", 你可以看成"不讓"裁員?
閱讀障礙嗎?

感覺你認識簡體漢字,你又說自己是“自由民主資本主義國家”的,請問你是哪個國家的啊?同時學習繁體字和簡體字困不困難啊?

看完了,能判斷出很多信息,任正非是個狠角色,華為不是紙老虎,有實力和根基。

華為的這套體制建設,至少不會混得太差,有危機感太重要了,但缺乏創新和只有戰斗力并不能改變世界,只能說華為在這個國家下發展的必然。

我尊重這樣一家企業,但卻沒有喜歡和敬佩,有點驕傲的是中國企業,但同時也很矛盾,華為創造了一些奇跡,但任總一直強調要以利潤為先,到目前也是。

華為的危機是刻在骨子里的,這也是其永遠無法突破的魔咒。

引用Jeff的發言:

看到裁員那邊就更可笑了, 我們自由民主資本主義國家的企業都不敢隨便裁員了.
結果你們"社會"主義國家最大"民企"的老闆公開將裁員列為追求利潤的方法之一,
然後還一堆人吹捧...
太搞笑了....

華為之所以這么牛,就是由于其最原始的資本主義, 毫無人性的剝削,老牌資本主義企業受限太多。
所以都被華為打趴下了,這對勞動者肯定是最不利的。任總是毫無疑問的實用主義者。

管理上有很多思考和創新:
1、末位淘汰與團隊更迭
2、時刻保持危機感
3、自我認識準確、階段性目標與界線清晰
4、利潤、投入產出比(降本增效)、員工視為消耗品(洗腦)

@jeff "自由民主資本主義國家"?,完了你們的"自由民主"被我們政府忽略了

感謝推薦

華為的狼性文化,帶壞了國內互聯網的風氣。生存不是加班加出來的

引用野馬的發言:

以前比較討厭這種所謂的“成功學”,現在覺得自己應該Open Mind,學人長處

是啊,年輕時總討厭成功學,現在看越看越有些道理,當然要保持獨立思考的思緒,不要被帶偏了

引用戈飯的發言:

是啊,年輕時總討厭成功學,現在看越看越有些道理,當然要保持獨立思考的思緒,不要被帶偏了

私以為,這類成功學還是有一定的道理的。任正非所站立的高度,看問題的深度,對于未來發展的把控是絕大部分人所達不到的。而且作為一名企業家,看待企業管理問題的角度與大部分打工者是站在對立面的。他要求的是結果,至于如何實現,那就不是他所關心的了。

看完“美國工廠”回頭再看這個文,感覺挺怪的

博主真是竭盡全力捧殺華為

引用4a的發言:

看完“美國工廠”回頭再看這個文,感覺挺怪的

我也是怎么認為的

引用Big Brother的發言:
國營企業很煩啊。要不是和政府或者某黨有關系,是不可能做到那么大的。

國外的大公司都和政府有關系!!!

任總的思想還是很唯物主義的。
對人,看透了人性的弱點,采用了各種激勵手段
對企業,從事物發展規律來看待其發展,不是一時能看出效果,但絕對是真理。
所以他的基本管理思想就出來了,人的能動性主導著企業的發展,人性的特點主導著人的能動性,所以,解決了人性弱點問題就可以解決企業的發展問題。
另外,危機意識也是這么來的,人性的弱點的永恒的,所以危機也是永遠存在的,說到底還是要戰勝自己。

管理方法還是很不錯的,對大部分當前社會沒背景的年輕人來講,拼一把就是最好的選擇

看到評論里總有非黑即白的人,自己樹靶子再自己打

引用jeff的發言:

拜託... 沒有解放軍跟黨高層的關係, 華為可以搞起來??
博主要不要研究一下華為資金結構先?

※從十幾年前就開始看博主經濟方面的文章到現在, 現在怎麼好像有點變質了...

你是臺灣還是哪兒的?

跟你們這種所謂的來自”華人自由世界”的人交流,大多總是有一種,我生活在自由世界,資訊比你們全面的“優越感”,其實自己的信息也僅僅是外媒的轉載,卻奉若圭臬(當然我沒說他們本身一定是錯誤的),自以為眾人皆醉我獨醒。現在大陸有點文化的誰沒看過外媒?

我不太在乎別人的立場跟我是相同還是相反,只不過,跟不同的人接觸多了,就會發現,你這種人,跟或許你討厭的小粉紅等人,也沒什么兩樣。

評論里的很多觀點,感覺都沒有認真思考。

華為第一考慮的問題,既不是社會影響,也不是對社會的貢獻,而是怎么讓企業生存下來,讓企業的員工有一份可以養家糊口的工作,為了這個目標,其他的事情都可以忽略。

你覺得華為的產品有問題,那只可能是因為你花的錢少了,有多少付出就有多少獲得,不要妄想額外。華為的利潤率遠沒有蘋果高。

至于任正非的觀點正不正確,唯一檢驗的標準就是華為的表現,過去以及未來的表現。

也不要說人家有政府支持之類的話,第一你沒有證據,第二中興為什么和華為差距甚遠?

焦慮暴躁的社會,從華為開始

看了一些評論,這里被洗腦也挺多,馬云沒江家扶持(博裕資本),不可能做那么大,什么創業精英,創業奇跡,扯個幾把!跟國內普通私企不會有區別,目前國內博裕資本背后投資有同程旅游、阿里巴巴、中糧肉食、順豐...你們以為這些還是私企?博裕資本老板是江的孫子,江志成!

華為,看似給員工99%股份,但都是虛擬股,股票我也不懂,任正非占了1%股份,99%是企業里面一個什么黨委的,這也是華為一直不上市一個原因。

你們好好看看國內新聞,有幾個私企老板女兒被抓了,國家外交部出動的?幾乎沒有吧!哪一年來著,一個私企出事了,外交部趕緊發言,不遵守當地法律,跟中國沒關系。

所以,我特別支持評論里說的,華為沒有背景,沒有高層罩著,不可能干那么大,在中國這片土地上,一個地方企業做大了,還得跟政府合作,不合作?被安排一個罪名啥的,國內媒體監督作用都沒了,黨媒姓黨,這tm不是我說的,國內可以找到報道。

華為也是運氣好啊,如果不是摩托羅拉董事會犯糊涂,早被收購了,現在又站到風口上,還是長者說得好像,一個人不僅要看自己的努力,還要看歷史發展的進程。

我記得華為是狼性文化代表

很多企業在學習華為的核心價值觀"以奮斗者為本,長期艱苦奮斗"的時候,都沒有深刻正確理解關于“奮斗”的內在邏輯關系,首先強調企業要以奮斗者為本,再強調長期艱苦奮斗的順序,或者刻意忽略前一句“以奮斗者為本”,導致出現光想讓馬兒跑,不想給馬喂草的情況,不倫不類的。

我不喜歡任正非這種人,不過國家喜歡,因為他確實做了些貢獻。但站在文化,工人階級的角度來說,這是反人性的,壓迫的。

看到了41.1/1537,發言稿若能加上日期便更好了。

由主及次的總結了 大量過往記錄文件的對于企業管理精髓

往往研究一個事物,或許只有這樣的過程才能得出更為抽象核心的總結

企業首先是生存 一旦邁出這一步

一份沉重的擔子便產生了,為了同舟共渡的伙伴

而不是為了養老混日的人,有些狼性是同樣是出于對其他努力付出人的仁慈保護

客觀的說,文章屬個人提煉理解,有管中窺豹之嫌。但是思想表達的很清楚準確,不過對于一個人的評價從來都不會完整,取其精華思想是正道。如果有誰能把中國從古到今的管理思想變化和進步過程講清楚理清楚,那絕對是名流千古的。我做不到,你也沒做到,或許未來能做到,目前只能期待智者出現了。

少一點主人翁意識,多一點打工者心態。
這話說的太好了,針對一些特別愛為祖國操心的人,也特別合適。
努力把自己的生活收拾的漂漂亮亮,就是最大的愛國了,不要動不動就去指點江山。

他這是站在老板的角度。作為打工的角度肯定不一樣

引用路過的發言:

博主真是竭盡全力捧殺華為

你也真是睿智,這只是一篇總結性的文章,你也是不能看別人一點好,蛋疼

有的企業對投資者好,有的企業對顧客好,有的企業對員工好。縱觀全文,老任的思想基本是一致的:經濟、實用和徹頭徹尾的冷酷理智。在我看來比某個談“福報”的企業家強多了。

不過,中國私企的惡劣環境幫助華為在某種程度上立了一個對員工好的人設。結合近期曝出來的胡玲事件,以及之前的各種瓜,基本能得出結論,華為肯定不是員工利益優先的企業。最多只是兼顧員工利益。

把態度端正,把期望調低,說到底我們大多數人都是打工仔。所以,沒必要神化華為,也沒必要深惡痛覺。至少在當前的環境來看,人家給得還是比大多數企業多的。

引用Delectate的發言:

來解釋下emmc、P月門、綠屏門?或者哄蒙ppt os?不好好用心做產品,空搞理論倒是很有一套。完全是騙人的。

貴博也淪陷,被收買了,取關取消訂閱。

稍微轉動一下您的腦子,仔細讀一下文章的開頭

通篇看完了,有幾點體會
1.總體感覺華為的管理、制度、經營、研發、生產都是走的強軍事化路線,尤其是在執行上,能感受到一種強勁的鐵血執行力;
2.華為居安思危的意識非常的強烈,是符合生于憂患死于安樂的傳統價值觀的。
3.感受最深的還是任正非個人的那骨子實干精神,由上至下貫徹使命、輸送價值觀需要極強的組織能力。

我只看到了一個極端自私,缺乏安全感,拼命自我保護的人。

從過往的經歷和華為的現狀來看,應當是這個國家的變化、還有某些惡心的權貴讓他變成這樣子的。

我理解他為什么會有這些觀念,不過并不同意,這是一種美化過“血汗工廠”,他可以做,因為環境允許。但是支持和鼓吹他這種理念的人,我認為沒資格生活在這片土地上,上個世紀為了革命理想死掉了那么多的人,他們換來的世界不應該容下鼓吹當牲口的人。

看了全文,感覺明白了很多華為熱點事情的原因,基本都是這些講話和理論導致的必然結果

看任正非的講話,一定要結合當時發表講話時華為的經營情況、社會情況、經濟情況、行業競爭等信息,不要孤立的只看講話內容,任正非的講話都是極有針對性的,都是在針對當時華為內部存在的問題。

想法很奇特,覺得這樣的演講很有個人思考的深度。各種奇奇怪怪的思考,反而覺得華為這家公司是摸著石頭過河的公司,不知道未來是怎么樣的,這也是反復強調危機感的原因。

社會應當有更多像任正非一樣的人,不論對錯,至少思想鮮明的言語讓世界更精彩。

更贊同的是他的成本控制,實在抓得太精準了,鐵塔等例子都太精準了,也感受到了,危機感讓他對公司付出了很多心血。標準一致性的行業里,不成功是不現實的,但,標準不一致,新興行業就風險很大,不知道是否有提前的布局。

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